WAAROM HET ENE TEAM WERKT, EN HET ANDERE NIET

WAAROM HET ENE TEAM WERKT, EN HET ANDERE NIET

12/07/2016 - 08:12

Naast succesvolle teams heb je in een organisatie ook altijd wel een ‘probleemteam’. Ik kreeg onlangs te maken met zo’n probleemteam. Er waren al vele stappen ondernomen om het beter te doen draaien. Tevergeefs. Dit is wat ik opmerkte door op een andere manier naar het probleem te kijken, met de systeemgerichte kijk van ORSC™.

De Business Unit Director van het bedrijf vertelde me over een ‘probleem team’ in zijn organisatie. Het resultaat van dit Oost-Vlaamse team was minder goed dan dat van de andere regioteams. Het team droeg de stempel ‘conservatief’. Het zou nog op precies dezelfde manier werken als vijf jaar geleden, en de service aan hun klanten was wel erg ‘standaard’. Het gevolg? Enkele interessante klanten stapten over naar de concurrentie en de tegenvallende resultaten zorgden voor extra spanningen onder de teamleden. Kortom: de werksfeer in het team zat onder nul.

De directie wilde uiteraard zijn business en zijn reputatie als vernieuwer ook in deze probleemregio veilig stellen. Daarom werden er initiatieven genomen om het team op een andere manier met hun klanten te laten omgaan en nieuwe projecten in co-creatie op te zetten. Een greep uit deze initiatieven:

  • Een tweedaagse training over klantgerichtheid en maatwerk zou het team inzicht geven waaróm het zo belangrijk is om samen met de klant projecten te ontwerpen en te realiseren.
  • Individuele doelstellingen en KPI’s zouden de teamleden stimuleren om ook buiten de betreden paden te treden.
  • De manager van het team organiseerde een teambuilding activiteit om de werksfeer te verbeteren. Het werd een actieve dag in de Ardennen, waarbij met het hele team een brug werd gesjord.
  • Het meest kritische en negatief ingestelde teamlid werd vervangen door een enthousiaste medewerker uit een andere regio.

Op het moment van ons gesprek waren we twee jaar verder, en was het Oost-Vlaamse team nog steeds het zwakke broertje. Ondanks al deze initiatieven.
De Team Manager en de Business Unit Director zaten met de handen in het haar. Wat kunnen ze nu nog verzinnen? Heeft het nog zin om verder te investeren in dit team? En ook de nog niet uitgesproken vraag van de Business Unit Director: Is een verandering van de Team Manager de oplossing …?

Toen ik dit verhaal hoorde viel me op dat de initiatieven die het bedrijf nam, uitgaan van een aantal veronderstellingen:

  • Als mensen rationeel het ‘waarom’ begrijpen, gaan ze ander gedrag stellen.
  • Als mensen nieuwe competenties hebben verworven, zullen ze die ook toepassen.
  • Een individu wordt gemotiveerd door individuele doelstellingen, waarop het ‘afgerekend’ wordt.
  • Als een ‘rotte appel’ uit het team verwijderd wordt, zal het daarna beter lukken.
  • Verandering verloopt via een plan, van situatie A (standaard dienstverlening) naarsituatie B (maatwerk – co-creatie met klanten)
  • Een andere bril om naar dit ‘probleem’ team te kijken, is de systeemgerichte kijk van de ORSC™ coach. Ik geef je enkele voorbeelden:

Van individueel perspectief naar teamperspectief

Zodra een medewerker deel uitmaakt van een team, heeft dat team een impact op het gedrag van die individuele medewerker. Dat gedrag zal diezelfde persoon in een andere omgeving misschien niet stellen. Dat betekent dat zoeken naar de ‘rotte appel’ of een andere team manager aanstellen vaak niet dé oplossing is om het team beter te doen functioneren. De ORSC™ Coach zal met het hele team (of wat men het hele ‘relatienetwerk’ noemt) werken. De coach laat het team naar zichzelf kijken, naar zijn omgeving en naar zijn manier van functioneren, met alle gewenste en ongewenste resultaten. Concreet betekent dit dat de coach aan de hand van een gevarieerd aantal vragen en oefeningen de ervaringen en verschillende perspectieven naar boven haalt. Een klein voorbeeld: “Er wordt veel verdedigend gereageerd in dit team”. Dan wordt de vraag gesteld: “Wat zijn de situaties in ons team die dat gedrag oproepen? Wat proberen we via dit gedrag te bereiken of te beschermen? Wat zou een constructievere manier zijn om met die situaties om te gaan? ,… Vanuit inzichten over zichzelf kan een team zelf aan de slag om bij te stellen en om (blijvend) succesvol te zijn.

Van lineair denken naar circulair denken


Lineair denken gaat over zoeken naar oorzaak en gevolg, en dus vaak naar ‘schuldigen’. Een voorbeeld van lineair denken bij dit ‘probleem-team’ is: “Omdat de teamleden zo weinig gemotiveerd zijn om andere dan standaardprojecten voor te stellen aan hun klanten, heb ik individuele doelstellingen opgelegd om zo hun projecten te kunnen opvolgen. In de meeste opvolggesprekken blijkt dat mijn teamleden die doelstelling niet halen. Ik blijf ze op de agenda zetten.” Daar tegenover staat circulair denken. Ik geef een voorbeeld: “Hoe minder mijn teamleden gemotiveerd zijn om vernieuwende projecten te doen, hoe meer ik ga sturen op individuele doelstellingen. Hoe meer ik ga sturen, hoe minder zij gemotiveerd lijken”. De coach met systeemperspectief denkt circulair. Hij kijkt naar wat er tegelijk gebeurt, zoekt naar patronen en zorgt ervoor dat het team ze ook ontdekt. Eens het patroon door het team gezien en begrepen wordt, kan een team bewust kiezen om een niet-productief patroon te doorbreken en vanaf nu samen iets anders te doen. Het gaat (opnieuw) niet om het vinden van schuldigen, maar om gedeelde verantwoordelijkheid voor wat er gebeurt en gedeelde verantwoordelijkheid voor het vinden van oplossingen om als team uit een ongewenst patroon te raken. Die verantwoordelijkheid delen de teammanager én de teamleden. In mijn ervaring gaat dit met vallen en opstaan, want patronen zijn sterk en voelen vertrouwd en dus ook ergens “comfortabel”. Zo brachten verschillende teamleden aan dat de Team Manager “te snel wou gaan, de zaken niet zo goed doordacht en dan te hard pusht”. In een volgende discussie hield de Team Manager zich bewust wat op de achtergrond en luisterde naar de interactie van de anderen. Op een bepaald moment begonnen de teamleden zich onwennig te voelen en het gesprek viel stil. Als coach vroeg ik wat er gebeurde en ik kreeg reacties als: “Het lijkt of onze Team Manager niet geïnteresseerd is, hij doet niet mee”. Toen de Team Manager aangaf deze keer voldoende te willen luisteren en niet te willen pushen, kreeg hij te horen: ”Ja, maar in die beslissing willen wij jouw mening wel horen…”. Dit is een voorbeeld hoe als één persoon uit het team experimenteert met nieuw gedrag, de andere teamleden uit hun comfortzone worden geduwd (ook al is dit waar ze naar gevraagd hebben). En voor men er erg in heeft, wordt opnieuw gedaan wat men altijd doet. Door de interventie van de coach, wordt het team er attent op gemaakt en zal het ook in de toekomst makkelijker dit “hervallen” herkennen, benoemen en bijsturen.

Van focus op ratio naar erkenning van de emotionele ‘onderstroom’


Weten, begrijpen en toch niet doen. Daarvan zijn er voorbeelden genoeg, niet alleen in dit probleemteam. Ratio alleen volstaat dus niet om ander gedrag te stellen. Dat geldt voor individuen maar evengoed voor teams en organisaties. Er zijn structuren, processen en competenties nodig in het team om anders om te gaan met klanten en projecten. Maar daarnaast is er ook een verandering in de ‘onderstroom’ nodig. In de onderstroom spelen patronen en dynamieken tussen mensen en emoties een rol. De ORSC™ Coach onderzoekt met het team wat de betekenis is van ‘ongewenst’ gedrag, wat het voordeel is van het blijven werken op de ‘oude’ manier, wat er verloren gaat door anders met klanten om te gaan, welke waarden absoluut behouden moeten blijven, …

Veranderen is een natuurlijk en continu gebeuren


Nog te vaak zien organisaties een verandering als een gebeurtenis: een project, met een start en een duidelijke, afgebakende, gewenste eindsituatie. Men gaat er dan vanuit dat die nieuwe situatie de organisatie een tijdlang zal dienen. Een systeemcoach bekijkt verandering als een constant gebeuren. Een relatienetwerk (team of organisatie) is voortdurend in beweging en in interactie met zijn omgeving. Vaak wordt ook de metafoor ‘levend systeem’ gebruikt. Een levend systeem evolueert voortdurend. Door bewust te zijn van de ‘toestand’ van dat levend systeem, kan een team de evolutie ervan weloverwogen een gewenste richting geven. Concreet betekent dit dat de ORSC™ Coach via oefeningen mensen in gesprek laat gaan over de gezamenlijke evolutie, over wat ze oppikken van signalen uit de omgeving, welke betekenis ze aan die signalen toekennen, wat dat voor hen kan betekenen, hoe ze daarmee willen omgaan, wat dan concreet de volgende stap(pen) zullen zijn,…

Ondertussen ben ik aan de slag met dit ‘probleemteam’ en het maakt een boeiende ontwikkeling door: het onderlinge vertrouwen groeit en er is een gedeeld besef ontstaan dat verandering nodig is om terug succesvol te zijn in hun markt. Het is niet altijd makkelijk. Soms steekt ‘giftig’ gedrag even de kop op, soms blijkt het moeilijk om zich te houden aan de gemaakte afspraken, … maar ook op de lastige momenten is er steeds iemand (niet steeds dezelfde persoon) die de zaken ‘benoemt’ of verwijst naar de inzichten en woordenschat uit de teamcoaching. Er worden dan opnieuw inspanningen geleverd om samen vooruit te gaan.

(eerder verschenen op blog;opleidingen.wolterskluwer.be)

WAAROM HET ENE TEAM WERKT, EN HET ANDERE NIET