Symptoom aanpakken via een vaardigheidstraining? Of dieper en breder werken?

Symptoom aanpakken via een vaardigheidstraining? Of dieper en breder werken?

08/05/2017 - 17:41

Een tijdje geleden vroeg een organisatie mij om een opleiding “klantgerichtheid” te organiseren voor de medewerkers van de ondersteunende diensten. De sales mensen hadden aangegeven dat in de huidige concurrentiële markt de stroefheid van “de binnendienst” klanten ontevreden maakte.

Tegelijk kreeg ik de boodschap om dit vooral “voorzichtig” aan te pakken omdat dit gevoelig zou liggen bij de binnendienst medewerkers en zij wellicht in de verdediging zouden schieten of in de “weerstand”. Mijn nieuwsgierigheid was gewekt… Verder in het gesprek werd me ook duidelijk dat de wetgeving in de sector de laatste 7 jaar heel wat strikter was geworden en er regelmatig interne en externe audits plaatsvonden. De binnendienst medewerkers moeten dan verantwoording afleggen over het al of niet beantwoorden van hun werk aan de afgesproken processen.

En dan heb ik als bedrijfscoach de keuze: ga ik voor een vaardigheidstraining afgestemd op de sector en doelgroep? Of streef ik een ander doel na? Breder? Dieper? In dit geval is dat het voorstellen van een aanpak die zowel de beleving van de klant verbetert als het wij-zij denken tussen sales en teams uit de binnendienst opheft. Mijn interesse en passie gaat dan uit naar de tweede optie. Ik ga in gesprek met de potentiële klant en krijg het vertrouwen om een dag te werken met de salesploeg én twee personen uit elk van de ondersteunende teams.

Aan de hand van een aantal dynamische oefeningen deelden de verschillende teams met elkaar inzichten over de veranderingen rondom de organisatie en wat dit betekent voor hun werk. Ze kregen van mij opdrachten om zich te verplaatsen in de schoenen van de verschillende teams. Ze stonden stil bij de sterkten van elk team en de challenges, die het werk soms moeilijk maken. Om zich vervolgens te verwonderen over het grote potentieel aan kwaliteiten die ze samen hebben. Waarna een brainstorm leidde tot ideeën én een aantal concrete afspraken over hoe de klanten de organisatie en haar dienstverlening heel positief kunnen ervaren én tegelijk het wettelijk kader gerespecteerd blijft. Tot slot bedachten zij ook hoe de niet-aanwezige collega’s een soortgelijke ervaring te laten opdoen en te betrekken in het nieuwe elan/ beweging…

Tot zover dit voorbeeld. In mijn ervaring zetten veranderingen in de omgeving van de organisatie vaak relaties en samenwerkingen binnen de organisatie tussen teams en collega’s onder spanning. Dat is heel normaal. Een team innoveert proactief of stemt zijn werking af op veranderende omstandigheden en dat heeft impact op het werk van andere teams. Het “waarom” hiervan is voor één team voor de hand liggend maar wordt niet (voldoende) gecommuniceerd aan de collega’s van de andere teams. Of zij worden niet geraadpleegd om te overleggen over de impact van de verandering op hun werk, of hun expertise wordt niet benut om samen oplossingen te vinden,… Allemaal redenen waardoor conflicten en sterke “wij-zij” overtuigingen ontstaan. Zoals: “Het zijn altijd wij die op het einde de kolen uit het vuur mogen rapen” of “Het is weer IT die voor de vertraging zorgt” of “De sales hebben weer iets verkocht dat nog uitgevonden moet worden”, … Herkenbaar?

En voor je het weet, communiceert men niet meer met “de anderen” maar met het beeld dat men van die ander(en) heeft gecreëerd. Met alle risico’s op miscommunicatie en verlies van creativiteit voor de organisatie en voor de klanten van de organisatie.

Leven er in jouw organisatie ook sterke overtuigingen over bepaalde teams of over collega’s met een specifieke rol? Vraag je je af wat het zou betekenen voor het succes van je organisatie als mensen begrijpen wat hun relatie onder druk zet én hoe ze daar samen sterker uit kunnen komen? Wil je daarover eens van gedachten wisselen, neem dan gerust contact op.

Heeft u een vraag over dit onderwerp?

Contacteer Katelijne