6 INITIATIEVEN OM DE PIJN VAN EEN REORGANISATIE TE HERKENNEN EN OP TE VANGEN

6 INITIATIEVEN OM DE PIJN VAN EEN REORGANISATIE TE HERKENNEN EN OP TE VANGEN

20/09/2017 - 18:55

Een reorganisatie, ongeacht de omvang, zorgt steeds voor onrust bij de medewerkers. Niet alleen bij diegenen wiens job op het spel staat. De hele organisatie wordt beïnvloed door de onzekerheid die onlosmakelijk verbonden is met dit proces. Als organisatiecoach blijf ik hameren op het belang van een goede begeleiding voor wie vertrekt én voor wie blijft.

In heel wat grote, klassieke organisaties wordt gereorganiseerd. Sommige halen – omwille van hun omvang – de pers, andere niet. Gelukkig gaat er tegenwoordig aandacht naar de mensen die de organisatie moeten verlaten. Ik zie meer en meer inspanningen gebeuren om dit zo correct en menselijk mogelijk op te vangen.

Maar wat met de ‘gelukkigen’ die mogen blijven? In veel gevallen voelen ze zich allesbehalve gelukkig, hoogstens even opgelucht. Collega’s zien vertrekken waarmee ze jaren samenwerkten, doet verdriet. Wat zal de impact zijn op de hoeveelheid werk nu het met minder mensen moet? Zal de nieuwe rol lukken of het nieuwe team meevallen? En komen er nog reorganisaties aan?

Tijd heelt niet alle wonden

Vaak hopen verantwoordelijken dat de tijd de gemoederen zal bedaren. Met individuele medewerkers die ‘te lang’ blijven hangen in het vroeger, of niet ‘constructief’ omgaan met de verandering voeren leidinggevenden of HR een gesprek.

Development initiatieven komen op een laag pitje te staan, in teams investeert men niet want er is nog zoveel onzeker/er zijn andere prioriteiten/het heeft nu geen zin… Maar is dat wel zo? Daar durf ik grote vraagtekens bij plaatsen. In teams en organisaties waarin ik werk als coach, consultant of trainer stuit ik vaak op onverwerkt verleden. Het klopt dat de tijd er vaak voor zorgt dat de scherpste gevoelens en cynische uitspraken onzichtbaar(der) worden. Maar dat betekent niet dat ze verdwenen zijn en geen impact meer hebben!

Hoe uit dat onverwerkt verleden zich?

  • Enkele voorbeelden hiervan zijn:
  • Minder ingrijpende veranderingen brengen heel veel commotie en emotie los
  • Apathie in bepaalde teams: mensen hebben mentaal afgehaakt
  • Overdreven rigoureus vasthouden aan processen of net het omgekeerde
  • Medewerkers zetten hun gezond verstand niet meer in, nemen geen verantwoordelijkheid meer
  • Bewuste of onbewuste sabotage
  • Op kleinere schaal binnen teams: zondebokken in teams worden buitengesloten, er zijn ‘onoplosbare’ persoonlijke conflicten tussen twee collega’s, er zijn kliekjes binnen teams…

Het hoeft geen betoog dat deze menselijke reacties op korte of middenlange termijn hoge kosten en dus verlies voor de organisatie betekenen. Minder klantgericht werken, verlies aan creatief denken en innovatie, minder oplossingsgericht werken… leiden uiteindelijk tot slecht resultaat in profit of social profit termen.

Het belang van ‘ondertussen’

Is dat te vermijden? Daar durf ik ‘ja’ op zeggen. Zoals Philippe Bailleur in zijn nieuwste boek ‘Trauma in organisaties’ schrijft, is de manier waarop ‘de crisis’ opgevangen wordt cruciaal voor de verwerking en het voorbereiden van het herstel. Danielle Braun en Jitske Kramer in ‘De corporate tribe’ (managementboek van het jaar 2016) geven aan hoe belangrijk de tussentijd is: de tijd tussen het oude en de re-integratie. De bedrijfsantropologen stellen de vraag: ‘Wat als we de onzekerheid en rolonduidelijkheid volledig en werkelijk zouden accepteren en vieren?’ Deze fase van ‘ondertussen’ heeft een kracht. In de fase dat mensen verward zijn door het ontbreken van kaders en onzekerheid over hun positie, hebben dialoog en leren een goede voedingsbodem.

Wat kan er dan concreet gebeuren aan ontwikkelingsinitiatieven en groei naar de integratie in die tussentijd? Enkele voorbeelden:

1. Maak duidelijke afspraken

Een team dat in zijn huidige samenstelling nog voor een beperkte tijd (ook al is de einddatum nog niet bekend) samen moet werken, kan je faciliteren om met elkaar afspraken te maken om die tijd zo goed mogelijk te maken. Hoe willen we met elkaar omgaan? Waar en wanneer is er ruimte voor ventilatie en wanneer niet? Hoe willen we omgaan met het niet-weten? Welke nieuwe rollen hebben we nodig om die periode ( X maanden van ons leven!) door te komen? Deze afspraken leiden ertoe dat continuïteit en dienstverlening verzekerd is aan interne en externe klanten!

2. Accepteer conflicten en pijn

Maak de mensen duidelijk dat pijn en conflict normaal zijn als teams en organisaties door verandering gaan. Ze hebben niet zoveel te maken met ongepast gedrag van individuen maar zijn signalen van de organisatie. Teams kunnen gecoacht worden om met elkaar af te spreken hoe om te gaan met conflictsituaties. Een team dat op een goede manier omgaat met conflicten is performanter dan een team dat daar niet in slaagt!

3. Hou oog voor de groepsdynamiek

Leidinggevenden kunnen getraind worden om – ook in tijdelijke settings – bewust om te gaan met groepsdynamiek en een atmosfeer van openheid en vertrouwen te creëren. Ze kunnen ook leren om minder te focussen op individueel gedrag en meer naar het relatienetwerk te kijken. Dit blijkt een heel effectieve en tijdsvriendelijke manier van leidinggeven!

4. Herbekijk samen de taken en werkorganisatie

Teams kunnen gefaciliteerd worden bij het afstemmen over hoe het werk met minder mensen aangepakt zal worden. Wat zijn de prioriteiten in functie van de huidige strategie in de organisatie? Hoe kunnen ze die organisatie prioriteiten invullen vanuit ieders motivatie en talent? Als mensen kunnen werken vanuit hun talent en interesse, doen ze hun werk goed! En daar wordt de organisatie beter van.

5. Sluit samen een hoofdstuk af

Medewerkers kunnen begeleid worden om stil te staan bij datgene waarvan afscheid genomen moet worden en hier samen een gepast ritueel voor te kiezen. Ook kan gekeken worden hoe waardevolle zaken uit het verleden in een nieuwe vorm kunnen verdergezet worden. Op die manier sluiten medewerkers bewust een hoofdstuk af en creëren ze samen iets nieuws. Ook dit helpt medewerkers om te focussen op de nieuwe opdracht en strategie van de organisatie.

6. Neem samen een nieuwe start

Eens een nieuw team is samengesteld, kan het gecoacht worden om een sterke start te nemen. Er wordt stilgestaan bij verwachtingen, hoop, vrees van de teamleden. Samen bouwen aan een nieuwe visie, passend bij de visie van de vernieuwde organisatie. Rollen definiëren, afspraken maken… zijn belangrijk om resultaten te halen.

Dit zijn voorbeelden van nuttige initiatieven in tijden van onzekerheid en reorganisatie, zowel voor groepen waaruit nog mensen zullen vertrekken als voor de ‘blijvers’. Het is mijn overtuiging dat die aandacht een investering is in het succes van medewerkers én in het duurzame succes van de vernieuwde organisatie.

Als organisatie- en teamcoach vind ik het erg zinvol werk om daaraan mee te bouwen.

Heeft u een vraag over dit onderwerp?

Contacteer Katelijne Rotsaert (+32 494 16 43 13)