1. Home
2. Boek reviews
3. Leidinggeven als het moeilijk is | Het potentieel in conflicten.

Leidinggeven als het moeilijk is | Het potentieel in conflicten.

02/12/2020 - 20:12

Auteur: Silvia Prins

Anderhalf jaar geleden ontmoette ik Silvia Prins, als collega-deelneemster aan een vervolgopleiding Deep Democracy. Ik zie Silvia als iemand met veel vakkennis over groepsdynamiek. We delen een aantal inspiratiebronnen. Als ervaren organisatie coach was ik dan ook heel geïnteresseerd toen haar nieuw boek verscheen over het potentieel in conflicten.

Aanpakken die conflicten!

Het boek breekt een lans om open of sluimerende conflicten tijdig aan te pakken. Als leidinggevende ben je goed geplaatst om signalen die de samenwerking kunnen ondermijnen, op te pikken.

De auteur is er ook van overtuigd dat teams en organisaties die constructief leren omgaan met fricties, conflict en onderliggende diversiteit, voordeel hebben zowel in (business) resultaten, klanttevredenheid, welzijn, sfeer, persoonlijke- en teamontwikkeling, creativiteit en veerkracht. Daarmee positioneert Prins conflictvaardigheid als een competitief voordeel.

Structuur

Het boek omvat vier delen;

• Het eerste deel beschrijft het groepsdynamisch paradigma. Voor veel lezers zal dat nieuw zijn. Het geeft een woordenschat om te begrijpen wat er zich in groepen kan afspelen.
• Over dysfunctionele samenwerking gaat het tweede deel met o.a.: Wat gebeurt er fysiek als we het conflict vermijden? Hoe gaan groepen met spanning om en hoe verloopt escalatie van een conflict.
• Het derde deel bespreekt drie niveaus van conflictescalatie: startend bij de “mildere” spanning waarvoor groepen een manier ontwikkelen om ermee om te gaan maar met als nadeel dat het potentieel van samenwerken onderbenut blijft. Vervolgens staat de auteur stil bij geëscaleerde conflictsituaties: “het vertrouwen is weg, de groep wordt onveilig, de bereidheid om elkaar aan te spreken wordt steeds kleiner en we gaan samen richting afgrond”. Tot slot van dit deel gaat het over verwaarloosde conflictsituaties en getraumatiseerde groepen.
• Het vierde deel van het boek wil de lezer voorbereiden om het gesprek met het team aan te gaan. Zelfreflectie, observatie van het team én een leidraad met 13 stapstenen komen aan bod.

Paradigma voor groepen en teams

Prins brengt een systemische kijk op groepen. Zo geeft ze de lezer een taal om over een groep en zijn fenomenen te spreken.

De abstracte taal brengt de auteur tot leven met herkenbare stukjes “Scènes uit het leven van een groep”. Deze scènes illustreren heel goed waar het omgaat.

Zo wordt de stelling “een groep heeft een emotioneel leven” toegelicht aan de hand van een voorbeeld waarbij een team in vergadering bezig is met een taakgerichte kennisoverdracht (er wordt een nieuw computerprogramma toegelicht) maar intussen veel voelbaar is: rebellie, provocatie, desinteresse, tijd verspillen én tegelijk klagen dat vergaderingen te lang duren.

Zij is zeker niet de eerste auteur die aan “leken” het systemisch paradigma toelicht. Ik denk hierbij aan het werk van Jan Jacob Stam & Barbara Hoogenboom, Bas de Kruyff, Siets Bakker & Leanne Steeghs, Jitske Kramer, e.a.
Prins doet het dus ook en op een heldere manier.

Anders kijken naar conflict

Er zijn een aantal misvattingen over conflict zoals:

• Conflicten zijn te wijten aan individuen die niet met elkaar kunnen samenwerken
• Conflicten hebben een oorzaak en dus een oplossing
• ...

Het boek beschrijft er zeven verschillende.

Mensen hebben de neiging om eenvoudige verklaringen te zoeken voor een conflict maar dat is zelden het geval. De auteur vraagt om de blik open te trekken en conflict te zien als een samenspel van factoren: externe veranderingen, structurele issues, interpersoonlijke fricties, haperende systemen, machtsrelaties, slechte afspraken, misverstanden, een conflict-onvriendelijke organisatiecultuur waar iedereen iedereen spaart.

Conflicten worden voortdurend gevoed door onze fysieke reacties op stress waardoor onze “automatische piloot” ons gedrag stuurt. We zijn immers evolutionair geprogrammeerd om ergens bij te horen en ons lichaam detecteert subtiele signalen van erbij horen of uitsluiting. Onze automatische piloot brengt echter gedrag met zich mee dat zelden het conflict oplost.

Over Calimero-groepen en happy families

Spanningen in groepen zijn normaal. Hoe groepen daarmee omgaan, verschilt.

Er zijn de zogenaamde “alledaagse beschermingsmechanismen”. Zo kunnen groepen zich manifesteren als een happy family, een kille groep, een calimero groep, …

De auteur stelt dat het verleidelijk is om deze copingstrategieën te laten bestaan, zeker wanneer de prestatiedruk hoog is en de tijd schaars. Deze stelling kan ik als organisatiecoach zeker onderschrijven. Veel leiders vinden het (nog) niet nodig om iets te ondernemen. Ook al weten wij dat dit betekent dat het potentieel aan creativiteit, collectieve intelligence en innovatie op teamniveau niet verzilverd wordt.

Of nog erger, dat dit een opstapje is naar destructieve conflicten.

Zwarte schapen en de cyclus van de duivel

In destructieve conflicten ontstaan defensiemechanismen die eruit zien als regressief gedrag. “Het lijkt hier wel een kleuterklas”, is een uitspraak die hiernaar refereert. In dit hoofdstuk beschrijft Prins een 7-tal defensiemechanismen met voorbeelden.

Ik kies er hier twee uit. Groepen die zich bedreigd voelen of waar spanning is, reageren soms door een “zwart schaap” of zondebok te zoeken. Deze persoon krijgt alle agressie en negatieve gevoelens op zich geprojecteerd. Dat laat de anderen toe zich wél competent, redelijk of goed te voelen. Er ontstaat zelfs een zekere cohesie in de rest van de groep. De ervaring leert dat ingrijpen door “de rotte appel” eruit te halen vaak geen oplossing is. Dieperliggende oorzaken zullen zich op andere manieren opnieuw manifesteren.

Een ander mechanisme dat de auteur beschrijft, is de duivelscyclus. Dit gaat om een dynamiek van wantrouwen waarbij mensen in een eindeloos patroon terecht komen van actie en reactie. Er is steeds minder communicatie en empathie mogelijk. De conflicterende partijen reageren op elkaars vermeende aanvallen. In dat proces worden kinderlijke kwetsuren terug actief. Dit verklaart het zogenaamd kinderachtig gedrag.

Bij verdere escalatie , aanhoudende stress, onzekerheid en verwaarlozing komen groepen terecht in ervaringen van trauma. De auteur beschrijft oorzaken, symptomen, gevolgen en mogelijke helende interventies.

Zelfkennis en kijken met gepast wantrouwen

Het laatste deel van het boek focust op het aanpakken van samenwerkingsconflicten. Daarbij benadrukt de auteur het belang van zelfkennis: hoe ben je als leider (of coach) in conflict? Wat is je stijl? Wat zijn blokkerende gedachten? Wat triggert jou? Deze zelfreflectie helpt om objectiever je team te observeren.

Het advies luidt: “Kijk met gepast wantrouwen naar een groep”. Er is vaak veel meer op te merken dan de eerste indruk. Waar je dan allemaal kan naar kijken, vind je in een handig overzicht.

Met 13 stapstenen zet Prins de leidinggevende tot slot op weg om moedige gesprekken te voeren met zijn of haar team. Zij vindt dat leidinggevenden de kans hebben om duurzaam iets te veranderen in hun team. Iets wat via een éénmalige interventie met een externe coach niet lukt.

Relevantie

Ik vind het knap én ambitieus om met dit boek leidinggevenden te overtuigen om een rol op te nemen bij openlijke of sluimerende conflicten én daarbij ook handvaten te bieden over hoe dit te doen.

In mijn werk merk ik dat veel leidinggevenden daar schrik voor hebben en ofwel hopen dat het conflict overgaat ofwel in gesprekken één op één toch iets proberen te beïnvloeden. Prins stelt hier heel terecht: “Groepsconflict is iets wat een groep samen creëert. De groepsleden hebben elkaar nodig om er weer uit te geraken”. Dus is het dan ook aan leidinggevenden om op groeps-of teamniveau gesprekken aan te gaan.

In welke mate leidinggevenden na het lezen van het boek zich opgeladen en geëquipeerd voelen om conflictsituaties aan te pakken, zal volgens mij afhangen van de mate van maturiteit in leiderschap van de leidinggevende en de mate van escalatie in het team. Het is immers altijd spannend. Alle betrokkenen balanceren tussen hoop en vrees dat de situatie nog vaster komt te zitten. Ik zie dan ook veel heil in het opleiden van leidinggevenden in – wat ik noem – systemisch leiderschap om de vaardigheden te verwerven én de persoonlijke ontwikkeling door te maken om op groepsniveau te werken “als het moeilijk wordt”. Dit is één van mijn passies en stokpaardjes.

En soms ben je als leidinggevende juist niet de juiste persoon om een bepaalde situatie te faciliteren. Misschien lig jij zelf heel hard onder vuur (ben je de zondebok geworden), misschien ben je zelf heel erg geraakt, misschien zit het trauma wel heel diep. En dan is – volgens mij – een externe teamcoach een goede keuze.

Ik geloof niet in de deus ex machina die één keer passeert en alles kan oplossen. Ik heb wel goede ervaringen waarbij ik als teamcoach met een aantal interventies, gespreid in de tijd het team kan faciliteren opdat de creatieve energie terug kan stromen.

En uiteraard volg ik de warme aanbeveling van de auteur om als leidinggevende al vroeg verantwoordelijkheid op te nemen bij mildere symptomen. Op die manier kan het volle potentieel van het team benut worden én vermijd je dat je team in meer destructieve dynamieken terecht komt.

Als lezer vond ik dat er net iets teveel concepten (van anderen) na elkaar werden gepresenteerd. Het is uiteraard goed dat Prins haar visie onderbouwt met verwijzingen naar wetenschappelijke auteurs. Een eigen integratie op conceptueel niveau had het boek nog iets sterker gemaakt.

Wat ik heel erg waardeer, zijn de integratie op niveau van de ideeën voor aanpak, overzichtstabellen en vragen ter reflectie. Dit maakt het boek praktisch inzetbaar.

Benieuwd? Geïnteresseerd om eens te sparren over uw team(s) en leiderschapsontwikkeling van uzelf of uw organisatie?
Neem vrijblijvend contact op.